一個傳媒集團有很多的單元,每一個單元在傳媒集團中的位置不同,所起的作用也不同。有些單元是不可能實現贏利的,比如微博、微信公眾號;它們的主要作用是提高整個集團的影響力和品牌價值,或者為其他單元的影響力服務。而有些單元則是可以實現贏利的,比如報紙、網站、游戲平臺、房地產、物業、財務投資。因此,在報業轉型的設計中,就不一定需要每個單元都有經濟指標的要求,只要每個單元能夠形成合力,構建的整個集團能有經濟指標要求就能夠保證整個集團的運行。
  比如,曾經被炒得火熱的“全媒體”概念,全媒體的主要特征是一個報社擁有多種媒介形態,報紙、電子版、新聞網站、手機報、微博、微信、移動客戶端等等,在集團內部構建“全媒體中心”,實現一個內容,多個出口,也就是“一魚多吃”的局面。但是在實際運作中,全媒體的效果並不是很好,除了報紙、手機報少數幾個形態之外,其他的大部分媒介形態都是賠本賺吆喝。而且全媒體也帶來了同質化、貪大求全、對競爭力消解等諸多問題。[]但是,全媒體卻很受兩個方面的歡迎。
  一是當地黨委政府。當地黨委政府工作、動態,以及一些需要媒體大力宣傳的主題,在一家報業集團中用多種媒介形態進行全面宣傳,多種媒介形式齊頭併進,統一傳播,效果不言而喻。更有一些喜歡被傳播的黨政官員,喜歡看到各種媒介形態上都有他的身影,他的聲音。全媒體正是投其所好。
  二是廣告客戶。廣告客戶希望最大產出比,最好一份廣告的錢能做好幾次廣告。全媒體能實現客戶的這個訴求,廣告客戶只投報紙版面廣告的錢,電子版、新聞網站、手機報、微博、微信、移動客戶端等的廣告作為附帶贈送品。客戶會認為物超所值。
  從這兩個對報社至關重要的方面來看,全媒體的價值更多地體現在非贏利單元,也就是影響力單元上。然後通過影響力單元對贏利單元的價值實現加強與提升。報業的其他模式也是如此,也都需要影響力單元與贏利單元共同作用,助推報業影響力與贏利能力的共同提升。
  因此,在報業轉型實際操作中,既要避免那種“唯利是圖”的所有舉措都以是否贏利為追求;也要避免那種完全不考慮效益,為“面子”鋪“攤子”的傾向。
  更為重要的是,要對某些項目不可能帶來經濟效益有清醒認識,不是所有的轉型舉措都應該是有直接贏利的,有些轉型措施,雖然不能夠帶來直接的經濟效益,但是其帶來的影響力,對報業品牌的塑造,對贏利單元的助推等,是報業發展很重要的資源和要素。
  對於黨報或者民族報紙這樣的帶有鮮明公益色彩的報紙種類來說,更要發揮影響力單元的作用。吉林有家朝鮮文報社三年三獲中國新聞獎,主要在國際傳播領域,其網站做得特別成功,如果沒有網站這樣的平臺,就不可能有今天這樣顯著的國際傳播能力和效果。但是,吉林朝鮮文報社就從來沒有考慮過網站贏利的問題。作為一份民族報紙,它將網站看成是純粹的影響力單元,甚至報紙都是影響力單元,吉林朝鮮文報社的贏利單元在於公益,在於其他方面因其在宣傳民族政策,介紹吉林省和中國發展、投資環境,以及對外宣傳上做出的突出貢獻而給予報社的投入。大部分的黨報行業報實質上採用的就是這種模式。
  報業的影響力單元和贏利單元沒有明確的分野,在特定的時期,影響力單元和贏利單元還能互相轉化。在未來,報業的報紙甚至會完全成為影響力單元,一點都不需要贏利。
  麥當勞的主營業務是什麼?幾乎所有人頭腦中跳出來的第一個東西就是——漢堡、雞翅、薯條、雞塊。麥當勞當然就是靠這些贏利的。
  但事實上,這些都不怎麼賺錢。麥當勞一個漢堡大概賣11~12塊錢,但是漢堡要用最好的牛肉、最好的麵包,據說裡面的氣泡在四毫米的時候,口感是最佳的。這樣的麵包要用最好的油炸,而且炸好10分鐘過後,如果賣不掉,就要被扔掉。考慮到這麼高的成本,再考慮到房租、人員費用、推廣費用,麥當勞的漢堡包根本不賺錢。
  麥當勞是個房地產公司。麥當勞的主要利潤來自於房地產。麥當勞有專業的選址能力,麥當勞看中的地段房價都會漲。它不僅有專業的選址能力,同時它通過辛辛苦苦地賣漢堡包,通過辛辛苦苦地建立麥當勞的餐飲文化,這樣就建立起了麥當勞的一個商圈。通過麥當勞商圈,不斷拉動海量的人流量來到麥當勞以及它附近的商區。這種做法就會主動、直接地推動房地產價格的提高。這就是麥當勞之所以成為一個優秀的房地產公司的秘訣所在。它不是被動的等待房產升值,並不是單一的依靠所謂的專業選址能力,它是積極而主動、長期的拉動房地產價格的增長。
  麥當勞和原來的土地擁有者簽署20年到30年的長期租約,甚至是自己買斷整個土地來建造房屋,然後自己長期持有或者轉租給它的加盟商,通過這樣去獲取房地產升值的利潤。如果我們去看麥當勞的財務報表,會發現它的主要的資產就是房產。麥當勞1/3的收入來自於直營,2/3的收入來自於加盟。在加盟裡面,收取的主要的收入就是房產增值的收入。從這個角度來講,麥當勞的外在提供的產品,是一個以漢堡為主的快餐企業,但它的本質、核心的盈利來源卻是房地產。
  從這個角度考慮,未來的報業集團並不僅僅是以傳媒作為贏利支柱,可能就是傳媒是成本中心,而贏利中心則是其他以傳媒作為支撐的產業,比如培訓、信息、房地產等。北京有個傳媒單位叫做北京界上傳媒有限公司,其公司主營業務並不是媒體,而是會展業務。旗下有《中國航務周刊》雜誌、《物流時代》雜誌、《中國會展》雜誌、《中國會議》雜誌、中國航貿網、中國會展在線網站六家媒體,同時運作中國國際物流節、中國國際會展文化節、中國國際航運文化節等三大品牌節慶活動,在業內具有極大的影響力。界上傳媒集團的傳媒產品主要是為旗下會展業務提供服務支持的,居於輔助地位。
  未來的報業集團很可能就是這種架構與格局。用贏利單元來搶市場,非贏利單元為市場提供幫助,營造影響力,引導輿論,塑造品牌。報紙、新聞就成為非贏利單元,仍然是主業,其他的贏利單元為非贏利單元服務。那麼這個贏利單元範圍就比較廣泛了,可以是房地產、會展,也可以是投資、游戲,甚至是礦山、娛樂業。現在很多報業集團已經開始呈現這種趨勢了。(陳國權 原文發表於《中國傳媒科技》2014年第5期) (作者是新華社《中國記者》雜誌值班主編,著有《新媒體拯救報業?》、《報業轉型新戰略》) 
 
(編輯:SN009)
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